SCRUM и AGILE. IT-подходы в управлении бизнес-проектами

Автор:



Важнейшим навыком руководителя при построении современного бизнес-процесса считается не управление финансами или отдельными кадрами, и не умение принять самостоятельное единоличное решение. Сегодня наиболее ценным качеством руководителя считается умение управлять командами, работающими над проектом в целом и над отдельными продуктами. Для этого требуется особый гибкий подход, доверие коллегам и готовность к изменениям рынка. Принципы гибкого управления включены в концепцию SCRUM и AGILE, разработанную компаниями, занятыми в сфере IT, и активно перенимаемую маркетологами и коучами для всех современных бизнес-структур и процессов.

Понятие AGILE пришло в маркетинг из программирования и изначально означало набор «гибких», адаптируемых принципов разработки программного обеспечения, при которых требования к процессу программирования и следующие решения появляются и изменяются из совместных усилий самоорганизующихся команд разработчиков.

Таким образом, AGILE - гибкая методология разработки программ, которая применима и при разработке и реализации бизнес-проектов. Это понятие было введено в 2001 году американскими программистами в рамках Agile Manifesto, - манифеста методологии адаптации в создании новых продуктов, который выступил альтернативой существовавшим тогда «золотым стандартам» программирования.

В манифесте выделены основные принципы:

  • Люди и их взаимодействие в команде важнее самых дорогих и прогрессивных процессов и инструментов;
  • Работающий и отвечающий запросам клиента продукт важнее отчетов и полной документации;
  • Понимание с заказчиком важнее строго следования условиям контракта;
  • Открытость для нововведений и изменений важнее самого проработанного плана.

Из данных основных принципов следуют 12 направлений работы:

  1. Запросы клиента и их удовлетворение за счет эффективной и оперативной работы - главный приоритет разработчика;
  2. Требования к продукту можно изменять на любом этапе разработки, даже в самом конце, поскольку это повышает его качество и конкурентоспособность;
  3. Регулярная поставка продукта в соответствии с временными рамками;
  4. Ежедневное общение с заказчиком на всех этапах реализации проекта;
  5. Привлечение к проекту заинтересованных личностей, мотивированных не только материальным вознаграждением, которым будете доверять.
  6. Личный разговор напрямую – самый эффективный способ передачи информации.
  7. Качественный продукт — лучший измеритель прогресса;
  8. Спонсоры проекта также как пользователи продукта и его разработчики могут работать и общаться в комфортном темпе, без пиковых нагрузок и периодов простоя;
  9. Уделять внимание дизайну, повышать пользовательские качества продукта;
  10. Не усложнять без необходимости, лишняя работа никому не нужна - пользователи и разработчики заинтересованы в простоте продукта;
  11. Самоорганизованная команда создает лучшие продукты, как с точки зрения технических характеристик, так и дизайна и пользовательских качеств;
  12. Командная работа. Повышение эффективности должно регулярно обсуждаться всеми членами команды.

Понятие SCRUM (англ. scrum - «схватка») пришло из игры в регби, подразумевающее плотное взаимодействие в команде, и было заимствовано компаниями, работающими в сфере IT. Эта концепция представлялась как системный метод управления проектами, применяющийся совместно с принципами гибкой разработки. Эта методология позволяет контролировать гибкую работу команды и следить за качеством реализуемого продукта.

Принципы SCRUM позволяют команде проявить себя наиболее эффективно, работая над конкретными направлениями проекта, для которых определён наибольший приоритет, в небольшие промежутки времени (их называют «спринтами»). При этом характеристики проекта к реализации в очередной период определяются в начале спринта на этапе его планирования на всё заданное время. Строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу работы предсказуемость и гибкость.

Работа над проектом по принципам «гибкой разработки»

Для упорядочения системы гибкой разработки и контроля качества необходимо ввести еще одно понятие – «беклог продукта», который представляет собой упорядоченный список его потребительских и технических характеристик. «Беклог» должен выступать единственным источником требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт. При этом требования к проекту и продукту никогда не перестают меняться под воздействием рынка и потребительского запроса, поэтому «беклог» постоянно изменяется.

Требования к команде в системе «гибкого управления»:

Самоорганизация. Команда самостоятельно регулирует собственную работу, устанавливает временные рамки и условия работы в границах «спринта». Руководитель проекта, выступающий мастером SCRUM, не может указывать команде, каким образом создавать продукт.

При этом в команду разработки входят функциональные специалисты, обладающие необходимыми навыками для работы. В структуре команды нет разделения на подразделения, выполняющие отдельные функции. Даже если отдельные члены команды владеют узкоспециализированными знаниями в различных областях, ответственность за продукт лежит на всей команде в целом.

Функции руководителя команды
  • Руководитель проекта берет на себя роль «скрам-мастера», настраивающего работу самоорганизованных команд.
  • Он отвечает за то, чтобы донести особенности работы до всех заинтересованных лиц, включая тех, кто не входит в состав команды, которым нужно понять, как взаимодействовать с проектом.
  • Проводит обучение команды для улучшения самоорганизации и функциональных навыков.
  • Контролирует связь команды с заказчиками и рынком, собирает обратную связь для повышения ценности компании.
  • Устраняет помехи, препятствующие работе команды.

Принципы гибкого управления проектами, изобретенные программистами для создания передовых IT-продуктов, были переняты бизнес-коучами и специалистами по работе с персоналом. Они приходят к выводу, что наиболее продуктивными с точки зрения бизнес-процессов является коллективная работа с предоставлением максимальной свободы творчества каждому члену команды, включая и организацию ее работы. Он начинается с возможности каждого сотрудника на равных участвовать в создании продукта и заканчивается организацией рабочего пространства.

Отсюда поражающие воображение изображения офисов таких IT-корпораций как Google и Яндекс. Однако эти же подходы масштабируются и для небольших компаний, не связанных со сферой IT, но предлагающей своим клиентами современные уникальные продукты.

Специально для ЗАЧЕСТНЫЙБИЗНЕС

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора